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Acht typische Fehler bei initiierten Veränderungsprozessen

 

 

  • Zu wenig die Dringlichkeit vermitteln:

Die Unternehmensführung signalisiert den Mitarbeitern zu Beginn eines Unternehmenswandels nicht die notwendige Dringlichkeit des Vorhabens. Zu lange und zu selbstherrlich wird am Status Quo festgehalten.

  • Zu wenig Koalition in der Unternehmensführung:

Gerade bei strukturellem Wandel kann massives Trägheitspotential nicht ohne die erforderliche Autorität durch die Unternehmensführung überwunden werden.

  • Der Vision zu wenig Gestalt und Kraft verleihen:

Eine klare, verständliche und überzeugende Vision hilft Ihnen, Handlungen unter Berücksichtigung vieler Beteiligter zu planen, abzugleichen und anzuregen.

  • Die Vision unzureichend kommunizieren:

Mitarbeiter werden nur dan bereit sein, Verzicht zu üben und Engagement zu zeigen, wenn ihnen der Wandel nützlich und realisierbar erscheint. Vopaussetzung hierfür ist, den Mitarbeitern die Vision plausibel im Dialog zu kommunizieren.

  • Barrieren nicht beseitigen:

Wenn veränderungsbereite Mitarbeiter auf Blockaden stoßen und bei deren Überwindung keine hinreichende Unterstützung erhalten, scheitern Veränderungsprozesse an entmutigten Mitarbeitern. Auch organisatorische Blockaden können eine flexible Anpassung an die neue Ausrichtung verhindern.

  • Kurzfristige Erfolge und Siege nicht würdigen:

Oftmals bleibt die Planung und Würdigung kurzfristig realisierbarer Erfolge auf der Strecke. Es werden zwar Zwischenziele festgelegt, aber ob diese tatsächlich erreicht werden, bleibt für die meisten Mitarbeiter fraglich.

  • Den Veränderungsprozess zu früh offiziell beenden:

Der Veränderungsprozess wird oft offiziell verfrüht für beendet erklärt. Dadurch wird verhindert, dass veränderte Handlungs- und Denkweisen dauerhaft in der Unternehmenskultur verankert werden.

  • Veränderungen nicht in der Kultur verankern:

Werden die Veränderungen nicht in der Unternehmenskultur wirklich verankert, erreicht das Unternehmen nicht den neuen stabilen Zustand. Durch die Macht der bisherigen Gewohnheiten können die alten Verhaltensweisen wieder belebt werden.

 

(in Anlehnung an John P. Kotter, Leading Change)

 

 

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